2015年上半年美邦服饰出现上市7年来的首次亏损：归属母公司股东的净利润为-9476万元，同比下跌152.9%。4年时间内，美邦服饰如何从年净利润超过10亿沦落到亏损?一个库存的死结，它怎么就打不开?
距离4月30日美特斯邦威(Metersbonwe，以下简称“美邦”)推出“有范”App，已经快2个季度。这个在美邦20周年庆典上闪亮登场的应用，似乎只用了一个数据，就足以让美邦尴尬。
从这款APP目前展示的数据上看，阿迪达斯品牌上架的单品仅有116件，但其浏览数已经超过了90000次。相反，美邦以及旗下最受欢迎的子品牌ME&CITY共上架单品近4000件，浏览数却仅有70000次。
主客移位的尴尬，或许是美邦在打出自己互联网+模式之初，没想到的。但在它投医O2O的这几年，美好的梦想化作泡影的尴尬，还有很多。
连续亏损为哪般?
试水O2O，其实已经成为了美邦必须吃的一剂苦药。
1995年，当30岁的周成建在温州创立美邦之时，他并没有想到自己的“轻资产模式”最终能够开创出一个庞大的服装王国来。按照他在成功后接受《南方周 末》的采访时说的，属于选择自主设计、生产外包时“误打误撞”，只是因为他一次到广东服装市场做调研，看到不少做外贸代工的服装加工企业，设备精良，工人 技术熟悉，但机器闲置率却很高，所以萌生出来的想法。
到2001年时，美邦的销售收入已达到8亿元，是创业初期的80倍。之后一路高歌猛进，到了2011年5月，雄心高涨的周成建甚至在股东大会上喊出上半年将实现600%的净利润增长。
这个从浙江青田做裁缝起家的中国服装业首富彼时并没察觉到，滑铁卢已经近在眼前。
据财报显示，2015年第一季度美邦服饰营业收入17.53亿元，较上年同期的18.41亿元下降4.75%。此外，2014年美邦服饰实现营业收入 66.20亿元，较2013年的78.89亿元，下降16.08%。而2013年较2012年的95.09亿元，下降17.03%，并且2011年美邦营 业收入高达99.45亿元。与此同时，2014年营业利润1.78亿元，较2013年下降65%;2013年营业利润5.1亿元，较2012年下降 42%。2014年营业收入较2011年下滑33.4%。
“连续三年亏损”成为了美邦头顶上的紧箍咒。这其实和美邦自身的内外伤有密不可分的关系。
画虎不成反“满仓”
美邦也是有偶像的，作为中国的快时尚品牌，它的偶像是Zara，快时尚的创造者。快时尚的精髓就是“快”，ZARA的快，甚至可以做到设计、生产、交付在15天内完成。美邦在学习之前，速度大约是70天。
但美邦却没有在学习中快起来，反而在学习Zara过程中，把自己给“装满”了。与Zara清一色的直营店的不同，美邦是长期采取加盟店模式。零售专家戴 春华就曾指出，美邦在加盟代理体系下，根本无法去学Zara的快时尚。因为订货制的主动权掌握在了大量加盟代理商手中，实际上形成了自下而上的组货制。这 种模式一个最大的特点，就是加盟商因为承担风险，更希望获得爆款，而爆款的就注定是数量极多的街服，缺少个性化元素。
而Zara恰恰相 反，它开发完产品，直营店必须无条件销售，这就是供应链上的本质区别。这种模式，使得200人的设计师团队，能够让所有Zara的顾客穿上低价的设计师 款，而且选择极多，限量供应。《哈佛商业评论》就很精要的指出：在ZARA你总是能够找到新品，并且是限量供应的。这些商品大多数会被放在特殊的货架上 面。这种暂时断货策略在很多人眼中太大胆了!但是想想所有限量供应商品在市场上受到的追捧吧，人们需要的不是产品而是“与众不同”、“独一无二”。
于是乎，ZARA可以在潮流出现后的15天内，完成从设计到出货的整个过程，因此货品在上市时，产品的款式及颜色都能紧扣住当季流行。而美邦完成整个供应链需要2-3个月，潮流风向早已转变，生产出来的商品多数只能转为库存。
为了学的更像，美邦开始不惜以高出加盟店5倍的代价大力推动直营店。很快直营店的营收占到了总量的半壁江山，可加盟店和直营店的矛盾也很快呈现。
2011年，在加盟商的库存成为一个必须正视的问题时，美邦给予了加盟商优惠的补贴，加盟商在指定的十几天的日子里可以对货品进行八折销售，而美邦将给 予8%的金额补贴，而这意味着加盟商自己还有付出12%的利润亏损。但许多加盟商反应，八折根本不够，不远处的美邦直营店直接低至5折。
这让加盟商很受伤，左右互搏之势也在原本整个服装行业不景气的大环境下，变得更加严重。而加盟商的怨念，也在左右着美邦的决策，因为加盟商都期盼爆款，因此美邦会选择每一款服装多生产一些，以防断货。但供应链速度摆在那里，很多预计中的爆款，就这样成为了更多的库存。
这恰恰是Zara极力避免的。任何一家Zara模仿者都会被告知，在快速供应链下保持低库存是这一模式盈利的基础。而Zara也是如此做的，即使前景极好的款式，也宁可不赚那爆款的钱，也不大量生产大量补货……
这样做的其实还有一个利好，就是消费者不用担心自己的服装“烂大街”，这其实也是90后人群最核心的品味诉求和消费刺激点。可一贯涸泽而渔的中国企业，往往明白这点，却躲不开短期利益的诱惑。
仅在美邦宣布新品牌形象和上半年600%净利润增长的2011年，一季度末的存货超过30亿元，较2010年年底增加了6亿元。对此，周成建的解释颇有些搞怪：“存货较多主要是因为气候反常造成的”。
真的是气候反常?还是自己的功能性紊乱呢?何况之后又爆出了美邦在库存危机中，涉嫌虚拟出库和转嫁压力给经销商的“丑闻”。
库存危机带来更多震荡
2012年初，申银万国证券发布报告称，美邦2011年底存货已降至25亿元规模。然彼时，美邦的净资产是32亿元。在当时的一次高层管理会议上，周成建就库存如山愤怒地批评下属的作风是“三蛋一不”，即“混蛋、王八蛋和瞎扯淡，以及不作为”。
人未必会被骂走，但可能心灰意懒而离开，就在一骂前后，美邦出现了急剧的人事动荡。当时有媒体曾报道称，2010年11月美邦公布的股权激励名单中，授 予对象185人，包括7个副总裁，17个总监和161个部门经理。这些人中离开美邦的不少于40人，占比逾20%。其中包括美邦创业之初的老臣。
此刻的周成建却在谋划新的大计——O2O。他想要借助O2O的力量，来解决供应链上的缓慢，彻底成为类似Zara这样的快时尚品牌。
这并非突发奇想。2010年之后，一大批快时尚品牌如凡客诚品等以电商面目出现，这种垂直电商模式，采取了类似美邦的代工模式，却又以电商的扁平化渠道优势，轻松地实现了美邦想要实现的供应链快速反应效果。
轻资产、轻渠道、低库存等电商特点，也在同时刺激着美邦的神经。快速跟风，成为了美邦最初的选择。
在2010年12月，美邦的电商平台邦购网上线。美邦的动作甚至领先多家互联网企业，率先实现了实体店内扫码消费，一店缺货全国寻货，线上购物线下退换等多项功能。形成了一个以传统网购为特点、带有一定O2O试水的应用场景。
为了更好地刺激年轻人的购物欲望，美邦还在2011年初打出了一个全新品牌概念——“我是新国货”，并邀请流行天王周杰伦为其加持。
然而，如同众多传统服饰在最初的电商试水中出现水土不服一样，美邦的新举措非但没有取得实效，反而在后期加剧了其与加盟店甚至是直营店的矛盾，三种渠道上的款式、价格乃至折扣活动的难以协调，让美邦的库存更加满仓。
何况，新国货的口号甚至还赶走了一些消费者。“原来美邦是国货。”对于许多美邦的顾客来说，过去其实是将其作为洋品牌进行消费的。
到了2014年，深深陷入渠道和库存的诸多矛盾中的周成建也不得不承认：在“渠道为王”的年代，服装企业会通过花钱砸渠道，四处开门店;如今是“用户为王”的年代，就变成了花钱“砸”用户，好比打车软件烧钱。
一个数据可以作证这种思维的转变，2014年美邦关店近800家，是之前一年的4倍，因此，美邦全盛时期近5000家的店铺，一下子就下降至4000多 家。因为周成建想通了症结所在，关店就成了大势所趋。而关店的同时，美邦开始再一次开始艰难的试水，这次的模式选择是O2O。
