做什么样的市场？
去年12月，拉夏贝尔拟登陆上交所。2014年在港股募集到22亿港元后，时隔不到半年，拉夏贝尔重回A股。其计划募集资金16.4亿元，其中15.6亿元用于网点建设，8000万元用于信息化平台的搭建。
按照这一计划，未来三年内，拉夏贝尔将在现有7147家零售网点的基础上，再扩大约3000个直营网点。这一募投计划一旦完成，拉夏贝尔全国店铺网点数量将超过10000家。这将是服装行业一个惊人的店铺数字。
根据对标多家知名的服饰企业品牌运营，众多企业均采取多品牌运作模式，以降低单一品牌运作风险，覆盖不同的细分市场。所有的品牌架构均涵盖了女装、男装及童装市场。当然，拉夏贝尔也不例外。
尽管早年主要运作旗下La Chapelle和Puella这两个女装品牌，但自2010年上半年获得多轮风险资金后，拉夏贝尔显然加大了多品牌开发的力度。其先后推出了 7.Modifier和La Babite女装品牌，Vougeek、POTE等男装品牌，以及La Chapelle Kids童装品牌。同时，还推出了全产品覆盖的快时尚品牌UlifeStyle。
为了进一步丰富品牌线，就在2015年上半年，拉夏贝尔还收购了电商品牌七格格和克沃克男装品牌。
当然，多品牌运作模式为拉夏贝尔零售渠道的拓展提供了强大的支持。不仅丰富了其渠道资源，增加了百货店铺谈判筹码，同时也可以发挥供应链管理上的协同效应。
如2015年上半年，7.Modifier、La Babite、Vougeek 、POTE 、La Chapelle Kids、UlifeStyle等零售店铺净增加数量贡献了店铺合计净增加数量的51.26％。
但随着品牌的增多，无论是人才培养还是管理体系搭建的要求都越来越高。运营成本会大幅增加，品牌管理也会导致错位，同时容易产生内耗。这种现象让人感到似曾相识。
要怎样的合作制度
拉夏贝尔店铺业绩持续增长的重要驱动力，就是对店铺人员采取合伙人制度，该店铺的合伙人根据店铺业绩参与分享企业经营成果。这种合伙人制度的设计与原来传统的考核模式比较，两者对原有人员的激励和薪酬差距形成巨大的落差。
传统服装企业的店铺考核，员工报酬计算主要有两部分构成：固定工资及佣金(也就是所谓的提成)。这种激励形式在短期内可以促进人员的效率，但很容易形成激励的天花板，在达到一定的效果后，很难继续发挥激励效用。
对零售店铺而言，可采取独立核算形式，也因此国内很多零售企业均采取了独立核算、利润共享的考核模式。如胖东来、永辉超市的合伙人机制，以及华润万家的“生鲜合伙人”机制等。
目前，拉夏贝尔采用多种“与经营成果挂钩”的形式。根据店铺往年销售情况，设定店铺整体薪酬回报，按照占店铺销售额的比重，店长和店员共同分享店铺所得“薪金总额”。
其次，在传统的店铺考核形式上，店长和店员之间因为利益不一致，容易形成管理与执行两张皮。这时，拉夏贝尔为了培养团队作战能力，实行店长和店员共同分享店铺所得的薪金总额的制度，使得店长和店员之间形成的利益共同体得到强化。
第三，一般传统店铺的店长只关心业绩，但是很少考虑整体经营，如营销、导购、成本控制等。而在拉夏贝尔的合伙人机制下，店铺经营人员需要考虑整体的店铺经营活动，让店铺成为自主经营管理中心，以实现绩效的最大化。
用拉夏贝尔副总裁王勇的话说，“此制度解决了一系列经营管理方面的瓶颈，包括员工离职率下降、商品周转加快和顾客服务体验大幅上升等，对提升公司整体销售业绩大有帮助。”
截至2015年6月，拉夏贝尔试点零售店铺累计销售额同比增长率比非合伙人店铺约高5%。显然，拉夏贝尔店铺合伙人机制是成功的，但不管哪种形式的机制 设计，店铺合伙人机制的设计应是零售店铺未来的主流模式和重要方向，合伙人制度能够让员工意识到自己是企业真正的主人。
当然，合伙人机制更是一把“双刃剑”，如果制度设计和执行层面考虑不周，就容易挫伤员工的积极性。同时，设计合伙人机制不能仅以激励和利益捆绑为主，还需要企业建立配套的组织文化，培养出志同道合、理念一致的员工。否则，仅有利益捆绑的合伙人制度，也难以持续。
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